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摩托羅拉的全球文化戰略

一、背景材料

摩托羅拉公司成立于1930年,最早生產汽車收音機與音響,后來發展到無線對講、宇航通訊。1993年,近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達到170億美元,在1999年《財富》雜志全球500強排行榜上,該公司排行第100位,營業收入額293.98億美元,利潤9.62億美元,資產額287.28億美元。摩托羅拉文化的核心是:為用戶提供品質超群、價格公道的產品和服務,滿足社會的需要;企業也在這個過程中獲得收益,不斷發展壯大,從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會。

二、三位一體的核心理

精誠公正:以人為本;跨文化管理中的本土化,這是摩托羅拉三位一體的核心理念。

(一)精誠為本與公正

摩托羅拉把“精誠為本與公正”確定為自己的企業理念,也是公司對自己數十年經營歷史和成功經驗的總結。摩托羅拉公司現有員工數萬人,業務遍及世界各地,它生產的成千上萬種電子產品為提高人類生活水平作出了貢獻,在種類繁多的電子產品中,有蜂窩式移動電話、信息處理、數據通訊、雙向無線電通訊、太空探索電子設備等。在過去60多年的歷史中,摩托羅拉率先研制、生產了眾多的電子產品,成為年銷售額近百億美元的大企業,而躋身于世界馳名電子公司的行列。

摩托羅拉之所以能創造這樣的業績根本原因就在于公司倡導的精誠為本的企業責任感。公司始終以這種企業責任感教育每一位員工。

該公司的企業倫理顧問愛羅斯在布拉格第十屆國際企業倫理研討會上,用一個案例來說明企業家應該在確保產品安全品質卓越方面承擔起道德義務。并常年用這個案例來教育和提高摩托羅拉各經理層的每一個經理和第一個員工。

1992年,EIAI公司的貨機在阿姆斯特丹遭遇空難,該公司的一架747貨機在斯希普霍爾機場徐徐升空之際,一臺引擎脫落下來,接著又撞掉了另一個引擎。機組人員雖然知道出了事故,但卻看不到。因為他們猜想右翼兩臺引擎已經停止工作。隨后幾分鐘,全體機組人員全部遇難,阿姆斯物丹郊區的50名居民也死于這場災難。

盡管造成這場災難的原因有許多,例如天氣、環境、行為、偶然性等,但災難報告卻表明,主要是引擎螺栓的設計問題。作為飛機制造廠商應該為自己的設計錯誤和遲遲沒有發現而承擔企業責任。然而,這場災難仍是一連串事件相互作用的結果,將責任全部推給波音公司又顯得過分。波音公司的主要責任在于設計上的錯誤和質量控制上的嚴重疏漏,否則第一臺引擎是不會脫落的。后繼的事件也就不可能發生。這件案例的本質是可以讓企業從中接受一條教訓:即企業要改善設計,認真對待產品反饋信息。實際上,螺栓設計錯誤波音公司此前就已經發現了,但沒有引起重視。

1991年12月,臺灣也發生過一起747貨機機毀人亡的災難。這架屬中華國際航空公司的波音747舊貨機撞山而毀。當時波音公司認為,飛機服役時間太長、保養不善、螺栓控制程序不當。此外,飛機經常滿載運飛,對引擎會造成異常震動,震動會給螺栓帶來損害。

摩托羅拉的質量技術培訓不是出于對不幸事件的恐懼,而是增強企業家和企業員工的道德關切和企業責任感。每個人和每個企業必須在反復的做事和學習中來提高自己的技能。盡管環境變化無常,人的行為不可能至善至美;然而人們追求生活的理想和目標是沒有窮盡的,因此人們追求技術和產品質量的不斷完善也是無窮無盡。

摩托羅拉的CI手冊中印著這樣一段話,“誠信不渝——在與客戶、供應商、雇員、政府以及社會大眾的交往中,保持誠實、公正的最高道德標準,依照所在國家和地區的法律開展經營。無論到世界的哪個地方進行貿易或投資,必須為顧客提供最佳的服務。”

(二)人本主義——致利于全球文化戰略的定位

摩托羅拉公司的企業價值觀是:尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴,開誠布公,讓每位員工直接參與對話,使他們有機會與公司同心同德,發揮出各自最大的潛能;讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會,確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力;尊重資深員工的勞動;以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報;以能力為依據;貫徹普遍公認的——向員工提供均等發展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。


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